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生き残りを賭けて構造改革マスタープランの策定と実行を

日本私立学校振興・共済事業団の調査によれば、平成21年度に入学定員割れとなった大学は全体の46.5%、短大では全体の69.1%に達しています。大学の経営環境は年々厳しさを増すばかりですが、いざ大学を改革しようとしてもその実行は並大抵ではありません。それは、教務サイドの改革のチャンスは年に1回(春の募集時期)しか巡ってこないことや、学内組織が合議制のために意思決定に時間がかかることなど、ダイナミックに変革ができない内部構造になっているからです。
日本総研は、大学経営の特殊性を踏まえた上で、構造改革のマスタープランを理事会に提言します。また、提言にとどまらず、実行段階においてもさまざまな支援を行います。

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教職員評価制度の設計

 大学組織においては評価制度が導入されて間もないこともあり十分に機能しているとは言えないのでないでしょうか。目標管理制度と評価制度をセットにした人事評価制度を取り入れているところが多いですが、必ずしもうまくいっていない場合が多いようです。
 日本総研では、大学職員の仕事を十分に整理分類した上で各人の職務内容に即した、機能する目標管理制度を目指し、人事評価制度を構築します。また、評価項目の設計についても、型どおりの項目だけではなく、アンケート分析を踏まえた上で、今後組織にとって有用な項目を設定していきます。
 特に導入が困難な教員評価制度においては、人材像を明確にした上で、丹念に評価項目の整理をしながら評価のあり方を提案します。拙速な導入ではなく、定着する評価制度の構築を行います。

教職員給与制度の設計

 公務員の本俸型が大半を占める大学の給与制度においては、人事院勧告に従っているケースが多く、人件費のコントロールが自立的とは言えないことが多いようです。人事院勧告を基にすることには一定の根拠があり、説明責任を果たしやすいのですが、一方、各大学間で経営の体力差がつきつつある現在の状況では、このまま放置しておく訳にはいかないのが実情です。
 財政の大半を占める人件費に関しては、まずはコントロールが可能となるような仕組みに変えることが第一のステップです。そのために昇給、昇格のあり方(ルール)について人事評価制度との連動、高齢化に即した仕組みを提案します。また、賞与については単に給与の後払いとしてではなく、財政との連動を図った仕組みを提案します。

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